La principal causa raíz detrás de la gran mayoría de problemas que hoy viven las empresas con respecto a las personas es que la gente va al trabajo por pura obligación. Según diferentes encuestas de observatorios reputados en la materia, 8 de cada 10 personas ven el trabajo como un medio para sobrevivir. Nada más.
Y lo grave es que, de ese 80%, la gran mayoría no renuncia, no protesta. Se limita a hacer lo mínimo para que pasen las horas con el menor dolor posible. Están “cumpliendo condena” con resignación. Cumplen. Entregan lo que se les pide y nada más.
Su cabeza no está pensando en cómo mejorar o hacer mejorar a la empresa, sino en cómo evadirse de esa monótona tarea que deben cumplir para poder pagar las facturas.
Ese 80% de la plantilla no te avisa de que el proceso falla, no abre la boca en la reunión y no se le ocurre que al cliente se le podría atender mejor. No ven errores, ni mejoras posibles, ni nada de nada. Sólo ven que las horas no pasan y que cada día les cuesta un poco más ir al trabajo.
Pero, vamos un poco más allá para entender ¿Cómo hemos llegado a este punto?
Cuando echamos la vista atrás en la relación empresa-empleado, vemos claramente que las empresas llevan décadas tratando a los empleados como una línea de coste en el pérdidas y ganancias. “Gastos de personal” es la terminología que los directores financieros y los directores generales más utilizan para hablar de las personas en los comités de dirección. Porque, casi siempre, lo primero que se analiza en esos comités son ingresos y gastos.
Y eso hizo que la cultura corporativa convirtiera el contrato laboral en una mera transacción mercantilista, buscando exprimir cada euro de coste y considerando al profesional como una pieza intercambiable de un engranaje mecánico que conviene depreciar y abaratar con el tiempo.
Por eso, el desapego actual de los empleados responde con absoluta lógica a ese aprendizaje vital, porque resulta imposible pedirle a alguien que entregue su energía mental, su creatividad y su entusiasmo a un sistema que le recuerda a diario lo prescindible que resulta cada vez que hay que mejorar los márgenes de beneficio.
En este número de In 7 minutes vamos a analizar por qué cada vez nos cuesta más enamorarnos del trabajo y qué podemos hacer los que lideramos equipos para recuperar el sentido del trabajo, en primer lugar nosotros, y en segundo lugar, contagiárselo a nuestros equipos.
Adultos en nómina, niños bajo sospecha
A esa frialdad transaccional se le suma una trampa todavía más dañina para la dignidad de la gente, que consiste en contratar a profesionales formados, con criterio y experiencia, para terminar tratándolos como a críos a los que hay que vigilar el recreo.
Las cifras retratan el desastre, porque PwC acaba de preguntar a 49.364 trabajadores de 48 países y menos de la mitad de la plantilla del mundo confía ya en su alta dirección, 7 puntos menos que el año anterior. Y en el grupo que ellos llaman “la sala de máquinas”, el 56% de los empleados, solo 4 de cada 10 confían en su jefe directo.
No es una cuestión generacional. Más bien responde a décadas de levantar organigramas diseñados desde la desconfianza más rancia. Esa obsesión por fiscalizar cada minuto termina castrando de raíz cualquier atisbo de iniciativa personal, mandándole al colaborador el mensaje implícito de que su inteligencia molesta y de que su criterio personal sobra.
Cuando metes a una persona despierta en una rueda de control donde se premia la sumisión ciega y se penaliza el atrevimiento de señalar lo que no funciona, el instinto de supervivencia más elemental la empuja a desconectar las emociones de su rutina diaria.
Nadie malgasta su energía mental en mejorar los procesos de una empresa y de unos jefes que desconfían de él, de sus capacidades y de sus intenciones, de modo que la gente aprende a cumplir con el expediente mínimo, a callarse en las reuniones y a mirar el reloj esperando que acabe otra jornada más, asumiendo con amargura que comprometerse con quien te trata como a un sospechoso habitual es una soberana pérdida de tiempo.
Mucho aplauso y ningún avance
Lo que engancha a una persona a su trabajo está medido desde hace años, y el resultado deja en mal lugar casi todo lo que hacemos en nombre de la motivación. Teresa Amabile recogió 12.000 diarios de trabajo de 238 profesionales en 7 empresas, pidiéndoles que anotaran cada día qué había ocurrido y cómo se sentían al terminar la jornada, y lo que más les movía el ánimo era avanzar en algo que les importaba. Un paso pequeño, un jueves cualquiera, en un asunto con sentido para ellos. Por delante del dinero, por delante del reconocimiento y por delante de las palabras de aliento del jefe.
Y el retrato de los que mandamos es todavía más duro, porque en ese mismo trabajo se pidió a 669 directivos que ordenaran 5 factores de motivación y el progreso quedó el último de los 5, con apenas 35 de los 669 colocándolo en primer lugar. La inmensa mayoría eligió el reconocimiento, de modo que llevamos décadas administrando el ánimo de nuestros equipos con la herramienta que ocupa el quinto puesto, convencidos de que manejábamos la primera.
Por eso el aplauso de la reunión de los lunes suena a hueco cuando debajo no hay nada que se haya movido. Si felicitas a alguien por su gran trabajo mientras lleva 14 meses con la misma tarea, ese aplauso le confirma que te vale así, que nadie va a moverle la silla y que el año que viene seguirá donde está hoy. La felicitación, lejos de animarle, le certifica el estancamiento.
Y en este punto el asunto ya no es culpa de nadie. Nos pertenece a los que lideramos equipos. La desconfianza la levantó la cultura corporativa durante décadas, con sus controles, sus justificaciones y su obsesión por el minuto, pero el progreso de cada persona de tu equipo es un tema que tú puedes influenciar directamente. Ahí no hay dirección de RR.HH. que te sustituya, ni plan de bienestar que te cubra, ni encuesta de clima que te disculpe.
Antes de entrar en lo que podemos hacer, échale un vistazo al vídeo que te dejo aquí debajo, donde te explico con detalle los 5 errores de liderazgo que acaban convirtiendo a un jefe normal en uno al que su equipo deja de buscar. Son 10 minutos. Y verás que buena parte de esos errores se los enseña la empresa al jefe antes de que él los cometa.
El jefe quemado, la picadora de carne y el veneno que baja en cascada
En mitad de este tiroteo entre la cúpula que solo mira márgenes y una plantilla desencantada, se encuentra el mando intermedio, atrapado en la posición más ingrata de todo el organigrama.
A este perfil la dirección le exige resultados inmediatos, lealtad y una sonrisa corporativa, mientras que su equipo le traslada a diario la frustración, el cansancio y la queja constante por la falta de recursos.
Algunos estudios sobre el liderazgo de los mandos intermedios reflejan que más del 50% de los mandos reconocen sufrir agotamiento extremo y ansiedad por la falta de autonomía, porque la alta dirección les traslada la responsabilidad de los objetivos pero les quita la autoridad para tomar decisiones sobre su propia gente. Al final, el responsable directo se convierte en un simple amortiguador de golpes, un profesional que traga con la presión que baja del comité y que, con el tiempo, también termina desconectando la cabeza para no romperse por dentro.
Lo más grave llega cuando ese mando intermedio, asfixiado y sin chispa, tiene que liderar a un equipo al que ya no puede ofrecerle nada de lo que se le pide transmitir. La desgana en una empresa funciona igual que la carcoma, pudre la madera desde dentro y contamina todo lo que toca a su alrededor. Un responsable que va a la oficina arrastrando los pies, que ve su propia jornada como una condena y que ha perdido el sentido de lo que hace, jamás podrá inspirar a nadie a dar un paso al frente ni a cuidar al cliente con mimo. Lo que termina transmitiendo en cada reunión, en cada correo y en cada gesto cotidiano es resignación burocrática, un sálvese quien pueda que legitima a sus colaboradores a bajar todavía más los brazos, confirmándoles la peor de las sospechas, que si ni siquiera el que manda cree en lo que estamos construyendo aquí dentro, esforzarse por cambiar las cosas es una batalla perdida.
Nadie contagia lo que no tiene
Y conviene empezar por nosotros, porque es donde menos apetece mirar. Los que dirigimos equipos llevamos años midiendo la semana por urgencias resueltas y correos despachados, sin reservar una sola hora para algo que nos obligue a pensar distinto, de modo que llega el viernes y tenemos la sensación de haber corrido mucho y no haber movido nada. Es el mismo estancamiento que describíamos arriba, con el agravante de que ahora lo sufre quien tiene que repartir el antídoto.
Así que hazte una pregunta cualquier domingo por la noche: qué aprendiste esta semana que no supieras el lunes anterior. Si la respuesta es nada, llevas meses administrando y ninguna semana avanzando, y eso se arregla sin pedirle permiso a tus superiores.
Una tarea al trimestre que no sepas hacer del todo. Un rato bloqueado en el calendario que se respete igual que se respeta una reunión con el director general. Y una conversación al mes con alguien que te discuta las ideas en lugar de aplaudírtelas.
Con eso en marcha ya puedes repartirlo, que es lo segundo que prometía esta edición. Siéntate con el trabajo de cada persona de tu equipo delante, tarea por tarea, y pregúntate cuándo avanzó por última vez en algo que le importaba. Quita de en medio los 2 obstáculos que llevan 3 meses frenándole, que casi siempre son una autorización pendiente y una herramienta que no funciona.
Y nombra en la reunión de los lunes qué ha cambiado esta semana gracias a lo que hizo, con su nombre y con el cambio concreto, que no se parece en nada a la felicitación genérica que le certificaba el estancamiento.
Nada de esto necesita presupuesto, ni permiso del comité de dirección, ni un plan a 3 años. Sólo necesita autoconciencia, automotivación y disciplina para aplicarlo.
Por eso, el Programa Human Leadership comienza por ahí. Por el autoliderazgo como esencia del liderazgo de equipos de alto rendimiento. Ese es el orden que cambia las cosas.
Si llevas meses tirando del carro con la sensación de que ya no te queda nada que dar, empieza por ahí. Y si quieres saber más acerca de nuestros programas de formación en autoliderazgo y liderazgo de equipos, entra a www.humanizersacademy.com/curso-liderazgo-mandos-intermedios y echa un vistazo al contenido del programa, sus beneficios y las opiniones de quienes ya lo han completado.
Un abrazo