Cambian los sectores, los productos o servicios que ofrecen, el tamaño de la plantilla, pero este error se sigue repitiendo a diario en la gran mayoría de empresas del mundo. El ejecutivo de turno llama al responsable de RRHH y le dice que quiere ascender a fulanito o sotanita. Argumenta que es competente, que ha sido fiel muchos años, que no da problemas, que se lo merece, que si no lo van a perder, que ha llegado el momento… y RRHH asiente y acepta sin rechistar esa propuesta de ascenso.
Nadie se pregunta: ¿pero, además de ser bueno en su trabajo, de merecerse un reconocimiento por su desempeño, o de ser fiel a su superior, esta persona cuenta con las habilidades necesarias para hacerse cargo de un equipo?
Suena completamente irracional leído así, ¿verdad? Pues eso es lo que ocurre en el 99,9% de los casos en empresas de todo el planeta, cada día. Se asciende a buenos técnicos a una posición de jefe de equipo, sin evaluar si cuentan con las habilidades que exige la nueva posición. Una posición que ya no tiene que ver con ser bueno en lo tuyo, sino con sacar lo mejor de los tuyos. Algo mucho más complejo que hacer cosas bien en solitario.
¿Y qué termina pasando? Pues que ese nuevo jefe de equipo termina quemado y quemando a la gente que tiene la desgracia de tener que aguantar a un jefe que no piensa en cómo sacar lo mejor de ellos, sino en cómo parecer el mejor de todos ellos continuamente.
Lo que eso cuesta está más que analizado en las decenas de encuestas e informes que circulan cada año por los despachos de los directores de RRHH. Millones de renuncias, bajas por salud mental, absentismo presencial y mental (que es mucho más caro y difícil de resolver), niveles de compromiso y confianza por los suelos, etc… etc… etc…
En la mayoría de los casos, cuando preguntas a los que dejan voluntariamente su trabajo, te hablan de que renunciaron por sus jefes, porque se pasaban el día microgestionando, porque ni les respetaban, ni confiaban en ellos, ni les hacían crecer… porque trabajar con ellos era un infierno.
En este número de In 7 Minutes vamos a conectar todos esos puntos, para entender las 5 razones por las que pasa todo esto. Los 5 errores fatales que cometen a diario esos jefes de equipo que pasaron de ser buenos técnicos a ser pésimos líderes. Errores que nadie les enseñó a evitar, porque los que les ascendieron les ofrecieron un caramelo envenenado.
Los 5 Errores Fatales que Te Convierten en un Jefe Tóxico
La mayoría de los jefes tóxicos no son malas personas que se levantan por la mañana pensando «Voy a ver cómo le hago hoy la vida imposible a mi equipo». Nada que ver. La mayoría son, simplemente, profesionales que han desarrollado una mentalidad extremadamente individualista y competitiva, que se ha visto reforzada por sus jefes y sus empresas con reconocimientos y ascensos, y que no ven la razón por la que cambiar, si siendo los «mejores del equipo» su carrera profesional ha ido en ascenso. ¿Quién va a cambiar de plan cuando el plan que has seguido te ha funcionado hasta ahora? ¿Para qué me voy a formar en liderazgo si me ascienden con lo que sé hacer y demuestro?
El problema es que, de forma inconsciente en la mayoría de ocasiones, estos perfiles terminan cometiendo 5 errores comunes que salen muy caros para ellos, para sus equipos y para las empresas que les ascendieron.
Ahora puedes elegir: te los lees uno a uno en lo que queda de artículo, o te los cuento yo en el vídeo, con las recomendaciones para evitar cada uno. Si eliges verlos en vídeo en lugar de seguir leyendo, haz click en la foto de aquí abajo.
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Error 1: confundir apoyo con microgestión
Pides que te pongan en copia de todo lo que sale del equipo. Repasas las presentaciones antes de que las vea el cliente. Preguntas 2 veces al día cómo va aquello. Y lo cuentas como estar encima para que nadie se estrelle.
Tu equipo aprende rápido que no merece la pena contribuir: hasta que tú no lo ves, nada está decidido, así que dejan de decidir. Y cuando algo se cae en agosto y tú no estás, se cae entero, porque nunca les dejaste equivocarse en algo pequeño.
| «Nunca le digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles qué hacer y te sorprenderán con su ingenio.» — George S. Patton, War as I Knew It |
Error 2: corregir en caliente y reconocer en frío
Cuando algo sale mal, tu aviso llega en 20 minutos. Cuando algo sale bien, el reconocimiento llega en la evaluación anual, si llega. No hay mala intención: el fallo te interrumpe el día y el acierto no te obliga a nada.
Tu equipo hace la cuenta en 2 semanas: si lo único que provoca respuesta inmediata es el error, empiezan a tratarte como un riesgo que hay que gestionar. Te cuentan lo que ya está resuelto y se guardan lo que todavía se puede arreglar, que es lo que necesitarías saber.
Amy Edmondson lleva desde 1999 midiendo esto con la seguridad psicológica, y lo que sale es que los equipos que reportan más errores no son los que más se equivocan, son los que se atreven a contarlos. Los otros fallan igual, y tú te enteras tarde.
| «Sé caluroso en tu aprobación y generoso en tu elogio.» — Dale Carnegie, Cómo ganar amigos e influir sobre las personas (1936) |
Error 3: cambiar de criterio sin avisar
El lunes pides rapidez porque el cliente aprieta. El jueves, con el mismo proyecto, pides que se revise con calma porque el cliente es delicado. Las 2 peticiones tienen sentido por separado, pero juntas, y sin explicar qué cambió entre lunes y jueves, tu equipo aprende que contigo nunca se sabe.
Cuando nadie puede anticipar tu criterio, la gente trabaja para tu reacción antes que para el resultado. Un equipo técnico se vuelve político, y desde tu silla lo que se ve es que va más lento.
El Trust Barometer 2026 de Edelman, con casi 34.000 encuestados en 28 países, recoge que el 42% de los empleados preferiría cambiar de departamento antes que reportar a alguien con valores distintos a los suyos. Y los valores, en el día a día, son si tu equipo puede anticipar qué vas a aprobar el jueves.
| «La cualidad suprema del liderazgo es, sin lugar a dudas, la integridad.» — Dwight D. Eisenhower |
Error 4: decir sí arriba y repartir la presión abajo sin priorizar
Llega la petición del comité de dirección. Sabes que el equipo va a tope y que hay 2 entregas comprometidas para el día 15, y aun así dices que sí, porque decir que no en ese despacho tiene un coste que prefieres no pagar. Bajas a la planta y lo repartes todo sin quitar nada.
Esa es la bisagra rota, y es el error que sale más caro, porque no lo ves hasta que alguien bueno se va, y para entonces el equipo ya cumple lo mínimo, ha dejado de proponer y salta de urgencia en urgencia hasta que la empresa pierde competitividad.
Julia Shin y Sandra J. Sucher lo documentaron en Harvard Business Review en junio de 2026, entrevistando a socios, gerentes y consultores junior de 2 grandes firmas. Mientras arriba se habla del potencial de la inteligencia artificial y los juniors ganan tiempo, la capa de en medio asume la revisión de resultados, la detección de errores y la formación del equipo, con la misma presión de siempre y sin ayuda nueva. Para las autoras, esa capa es ya el cuello de botella de todo el cambio.
| «Concentrarse consiste en decir que no.» — Steve Jobs, WWDC 1997 |
Error 5: premiar disponibilidad en lugar de desempeño
Quien contesta a las 23:40 se lleva el proyecto bueno. Quien cierra el portátil a las 18:00 y entrega igual de bien se queda con el mantenimiento. No te das cuenta, pero tu equipo lleva meses leyendo ese criterio y ya ha sacado sus conclusiones.
El precio lo pagas dos veces. Primero en biología, porque quien no desconecta rinde peor cada semana que pasa, y las decisiones que toma a las 23:40 las acaba pagando la empresa el lunes por la mañana. Y segundo al promocionar, porque asciendes al que más aguanta y fabricas la siguiente generación de jefes quemados.
| «No hay nada tan inútil como hacer con eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto.» — Peter Drucker, El ejecutivo eficaz |
Lo que esto le cuesta a tu empresa
El Foro Económico Mundial coloca el liderazgo como la segunda competencia que más piden las empresas, solo por detrás del pensamiento analítico. Y sigue siendo la que menos se entrena dentro de ellas, porque se da por supuesta cuando alguien asciende de técnico a jefe de equipo.
Si ocupas una posición de mando intermedio, te invito a reflexionar de forma honesta: ¿cuántos de estos errores cometes a diario? No te lo preguntes a ti mismo, porque tu cerebro te autoengañará y seguirás cayendo en ellos de forma inconsciente. Atrévete a preguntarle a tu equipo y pídeles, por favor, que respondan de forma honesta. Sin represalias, con la voluntad de mejorar tu autoconciencia y seguir creciendo.
Si lideras el área de RRHH o si ocupas una posición de responsabilidad en un comité, te invito a reflexionar acerca de esto. ¿Cuánto nos termina costando retener a un buen técnico que acaba quemando a todo un equipo?
La solución a este problema pasa por:
1. Evaluar previamente las habilidades intra e interpersonales (mal llamadas blandas) del candidato a un ascenso.
2. Formar continuamente en autoliderazgo y liderazgo de equipos, además de en pensamiento sistémico (acabar con el individualismo según ascendemos).
3. Desarrollar programas de acompañamiento interno y externo orientados a corregir estos errores.
4. Bonus/evaluación de desempeño que incentive el liderazgo personal y el liderazgo de equipos, en lugar de penalizarlo.
¿Cuántas de estas 4 os estáis saltando hoy?
Para que los mandos intermedios mejoren su liderazgo necesitamos no sólo la autoconciencia del propio individuo, sino, también, la conciencia externa por parte de RRHH y la alta dirección del impacto que tiene no evaluar previamente, y de no formar y acompañarles en el desarrollo de su liderazgo una vez ascendidos.
El miércoles 30 de septiembre hago la sesión de presentación de la 5a edición del programa Human Leadership. Un programa diseñado para ayudar a mandos intermedios a desarrollar las habilidades de liderazgo que les faltan para convertirse en los líderes que hoy demandan los equipos. Durante la sesión presentaremos el programa y resolveré personalmente cualquier duda que puedas tener.
Reserva tu plaza gratuita para la sesión de presentación del programa el 30 de septiembre 2026 a las 18:00 h de España.
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