PANDEMIA DE WORKING-DEAD POST VACACIONAL

Muchas plantillas (cada día más) están afectadas por lo que podemos llamar el síndrome de los «Working Dead». El mes de septiembre es, con diferencia, el momento del año donde más fácil resulta observar hasta qué punto y a cuántos miembros del equipo les afecta realmente.

Septiembre es un mes raro en muchos sentidos. Tu plantilla vuelve entera y puntual, pero con las vacaciones todavía en la memoria. La carpeta de objetivos del último trimestre abierta encima de la mesa, 200 emails en el inbox y las pilas, teóricamente cargadas, pero sólo en teoría. Así que la organización arranca el curso a medio gas durante 3 o 4 semanas. Con algunos miembros del equipo, los que todavía no están demasiado quemados, ilusionados con el cierre del año. Y con la gran mayoría, calculando cuántos días les quedan para el siguiente permiso «penitenciario».

Y resulta más fácil de observar porque, si tras unas semanas de vacaciones, cuando todavía les queda algo de moreno del monte o la playa, la actitud es la de alguien sin ganas, es que lo sufren. Y el problema no es verlo. El problema de verdad es ¿Qué puedes hacer para tratarlo? Por eso, muchos directores de RRHH prefieren no analizar esto. Prefieren no poner el foco en eso, porque saben que tiene difícil solución. Saben que requiere operación quirúrgica de las que duele… y cuesta.

Y ese miedo está justificado, porque tratar esto no se arregla con una charla motivacional ni con un correo pidiendo energía para el último trimestre. Se arregla tocando la carga de trabajo, las prioridades del año y la forma en que está montada tu capa media. Se arregla quitando cosas. Y quitar cosas significa que los miembros del comité tienen que admitir que hay cosas que cambiar a nivel de liderazgo y cultura. Es decir, que tienen que adaptarse y evolucionar.

Por eso casi nadie abre ese melón. Y por eso, cada mes de septiembre la gente, desde el CEO, hasta el becario, vuelven a echarse a la espalda 2 bombonas de oxígeno, se coloca las gafas, se ajusta el tubo y se lanza, una vez más, a bucear en la toxicidad diaria de su lugar de trabajo, esperando que la carga de las bombonas le vuelva a dar para poder seguir respirando hasta el mes de diciembre.

En este número de In 7 Minutes vamos a hablar del síndrome de los Working Dead, de por qué, según el último State of the Workplace de Gallup Inc. el nivel de compromiso global sigue cayendo y ya se encuentra por debajo del 20% en algunos países, y de qué puedes hacer si eres mando intermedio, o responsable del área de personas, para afrontar esta pandemia de desánimo y desencanto generalizado, en primera persona, y como líder de un equipo.

Te lo cuento en 7 minutos. ¿Me acompañas?

Qué es exactamente un Working Dead

Un Working Dead se fabrica despacio, con una cultura de disponibilidad permanente que nadie ha escrito en ningún manual y que todo el mundo entiende a la primera. El director de área manda correos a las 23:40 de un martes de julio. Su equipo contesta a las 23:45. Nadie ha dado esa orden. En el management tradicional las órdenes que mandan son las que se transmiten con el ejemplo y con lo que se premia.

Y lo que se premia sigue siendo al que nunca dice que no. Al que se come el marrón sin protestar y contesta en vacaciones. Durante 2 o 3 años esa persona es la mejor valorada del equipo. Al cuarto es un Working Dead, y nadie relaciona una cosa con la otra.

Y eso explica por qué las vacaciones no lo curan. El descanso arregla el cansancio del cuerpo y no toca el desgaste de 11 meses decidiendo con prisa, con datos a medias y con interrupciones cada pocos minutos. Lo que se gasta ahí es la atención, y vuelve mucho más despacio que el sueño.

Para esa persona agosto deja de ser una reparación y pasa a ser una tregua. Vuelve moreno y sin ganas.

Y esa combinación desconcierta, porque no encaja en las 2 casillas del manual. ¿Dónde metes tú a alguien que ni está quemado ni está motivado, que cumple, entrega y no discute nada? Un equipo así no da señales de alarma: entrega a tiempo, asiste a todo y no te abre ni un frente. Tus paneles se llenan de verdes mientras la organización pierde lo único que no sale en ellos: gente que levanta la mano cuando algo no cuadra.

Esta semana lo cuento también en vídeo. Si te apetece verlo en lugar de leerlo, dale al play:

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El dato que confirma que no es una impresión tuya

Gallup acaba de publicar su State of the Global Workplace 2026 y el compromiso global ha bajado al 20%, desde el 23% de 2022. Es la primera vez que cae 2 años consecutivos y ninguna región del mundo lo ha mejorado.

Europa es la peor, con un 12%, el compromiso más bajo del planeta. Y ahí estás tú, dirigiendo a gente que en 12 de cada 100 casos siente algún vínculo con su trabajo.

Y como cada punto equivale a unos 21 millones de personas, la factura es enorme: Gallup la calcula en 10 billones de dólares de productividad perdida el año pasado, un 9% del PIB mundial. Así que cuando en tu comité digan que esto es un tema blando, tienes el número a mano.

Y los que más caen son los mandos intermedios

Y esta es la parte que más te afecta: la caída entre los mandos intermedios explica la mayor parte del bajón global. Desde 2022 han perdido 9 puntos, y sólo entre 2024 y 2025 cayeron 5, del 27% al 22%.

Lo dice Gallup con una frase para tu próximo comité: los mandos intermedios disfrutaban de una prima de compromiso y ahora están igual de desenganchados que su gente.

Y hay una causa que conoces bien: se eliminan capas de management, quedan menos jefes y los equipos son más grandes. El compromiso del mando intermedio baja a medida que crece su ámbito de control.

A eso súmale lo que midió Gartner en una encuesta a 2.947 profesionales en diciembre de 2025: los mandos intermedios dedican 9 horas semanales, más del 20% de su jornada, a atender preocupaciones personales y emocionales de su gente. Un día y medio de trabajo directivo semanal que no figura en ninguna descripción de puesto ni se descuenta de nada.

Y cuando esa capa se rompe, tu empresa se rompe con ella. Las empresas se rompen por el medio, y no hay estrategia que aguante si quien tiene que traducirla a tareas concretas está en mínimos.

Y este año no se van

Y hay un agravante. El informe de empleo privado de ADP Research de agosto registró 38.000 puestos nuevos en Estados Unidos, un mercado detenido, y midió la prima por cambiar: quien se queda subió un 4,4% interanual, quien cambia un 7,3%. La puerta de salida se ha estrechado, así que este año la gente sin ganas no se te va. Se queda, y se queda como está. Hazte la pregunta antes de presentar los números del año: ¿cuánta de tu rotación baja de 2026 es compromiso y cuánta es un mercado congelado?

El paquete de bienestar que se compra cada septiembre

Lo que casi todas las organizaciones ponen encima de la mesa en septiembre es un paquete de bienestar. Licencias de una app de salud mental que casi nadie activa, una encuesta de pulso que nadie lee, un webinar de gestión de la energía a las 14:00 y una semana de la salud mental con photocall. ¿Te suena el paquete?

Eso es una tirita encima de una herida que necesita puntos, buenismo corporativo de manual: amabilidad encima de una carga de trabajo que no ha cambiado ni un milímetro. Pedirle a alguien que hable con el chatbot de apoyo emocional mientras tiene 37 correos sin contestar y 2 proyectos con la fecha encima es pedirle que gestione mejor un problema que no ha creado él. Y tu gente lo detecta enseguida.

Qué puedes hacer tú, en primera persona

Empieza por ti, porque no puedes cambiar el aire de tu equipo si buceas con las bombonas a medias.

Mira cuánto oxígeno te queda y ponle número. ¿Cuántas horas de la semana pasada dedicaste a contener a otros? Apúntalas. Esas 9 horas de media que mide Gartner no aparecen en ningún sitio porque nadie las anota, y lo que no se anota no se negocia.

Y elige una cosa que dejas de hacer esta semana, la que menos eche de menos la organización. Si no eliges tú, elige el calendario, y el calendario siempre elige lo tuyo: el tiempo de pensar, el de formarte y el de dormir.

Y qué puedes hacer como líder de tu equipo

Primero, invierte el orden de la conversación. Casi todas las reuniones de septiembre empiezan por objetivos y terminan, con suerte, por capacidad. Hazlo al revés y pregunta cuánto cabe, con qué recursos y a costa de qué, antes de fijar nada. Duele, porque alguien va a tener que decir en voz alta que no cabe.

Segundo, quita antes de añadir. Si en septiembre entran 3 iniciativas nuevas, salen 3. Duele porque cada iniciativa tiene un padrino en la alta dirección, y decirle que la suya sale es una conversación que nadie quiere tener.

Y tercero, habla del oxígeno con tu equipo antes de diciembre, no en la evaluación de enero. Una conversación de 20 minutos, sin agenda de objetivos, preguntando qué le está costando más y qué quitaría si pudiera. La mayoría no espera que lo arregles. Espera que alguien lo mire.

Y esto no es inevitable: Gallup encontró que en las organizaciones que lo hacen bien ese 22% global se convierte en un 79%, casi 4 veces la media mundial. Lo que cambia es cómo se selecciona, se forma y se cuida a esa capa.

Una organización que no distingue entre alguien presente y alguien disponible planifica su último trimestre con información falsa, con la mejor de las intenciones y con todos los indicadores en verde.

Así que, o cambias el aire que se respira en tu equipo, o en diciembre se te acaban otra vez las bombonas y el plan del año se queda sin ejecutar.

Jordi Alemany / Fundador Human Leadership Hub