Un mando intermedio dedica hoy 13 horas a la semana a reuniones. Más del 20% de su jornada laboral entera, según los últimos datos recogidos por Laxis en su informe sobre el estado de las reuniones corporativas. Y esa cifra no cuenta el tiempo que pasa preparándolas, ni el que pasa recuperándose de ellas.

Multiplica eso por un año y el empleado medio acumula 392 horas en reuniones. Casi 50 jornadas completas de 8 horas, un trabajador de cada diez convertido en oyente permanente de su propia agenda. Detrás de esa cifra hay un diseño organizativo que nadie quiere mirar de frente, porque hacerlo obligaría a admitir cuántas de esas reuniones sobran.

El coste no se queda en horas. Las reuniones improductivas cuestan a las empresas más de 375.000 millones de dólares al año, y un análisis reciente cifra el impacto individual entre 72.000 y 80.000 dólares por persona. Dinero que se evapora en salas, físicas o virtuales, donde se decide poco y se repite demasiado.

Piensa en el mando intermedio que conoces mejor. El que llega a las 8 de la oficina y sale a las 7 de la tarde sin haber tenido, en todo el día, ni un solo hueco para sentarse con una persona de su equipo y preguntarle cómo va de verdad. Su agenda está llena. Su liderazgo está vacío de contenido. No porque no sepa liderar, sino porque nadie le ha dejado tiempo físico para hacerlo.

Ese mando intermedio llega a casa agotado sin saber explicar de qué, exactamente. Ha pasado 8 horas presente en reuniones ajenas sin decidir nada que de verdad le pertenezca. Ese cansancio sin producto es el síntoma más claro de que algo, en el diseño de su jornada, está mal calibrado desde arriba.

Y lo más llamativo es que los propios gerentes lo saben. Una encuesta de Harvard Business Review a 182 directivos senior encontró que el 71% considera que las reuniones a las que asiste son improductivas e ineficientes. Siete de cada diez personas sentadas en esa sala saben que están perdiendo el tiempo mientras lo pierden. Y aun así, nadie levanta la mano para cancelarla.

En este número de In 7 Minutes vamos a hablar de la reunionitis, la enfermedad organizativa más extendida y menos diagnosticada de la empresa moderna. Vamos a ver qué le hace al cerebro de un mando intermedio pasar el día saltando de una pantalla a otra sin margen para pensar. Vamos a preguntarnos por qué, si todos saben que sobran reuniones, nadie se atreve a cortarlas. Y vamos a ver qué pasa, con cifras encima de la mesa, cuando alguien por fin se atreve.

Te lo cuento en 7 minutos. ¿Me acompañas?

El precio que nadie mira en el calendario

Empecemos por los números, porque en esta casa no hablamos de sentimientos sin ponerles encima un dato que los respalde.

13 horas semanales en reuniones no es un extremo aislado. Otros estudios sitúan la cifra hasta en 16 horas para directores y mandos intermedios, dependiendo del sector. El trabajador de conocimiento medio asiste hoy a 21,7 reuniones por semana. Y el 38% de los mandos intermedios reconoce que cancela al menos una reunión propia cada semana, no porque haya dejado de ser necesaria, sino porque ya no le queda margen físico para asistir a todas.

Ese dato del 38% merece una lectura despacio: es la prueba de que el propio sistema genera más reuniones de las que una persona puede asumir en una jornada laboral, con cancelar sobre la marcha como única válvula de escape disponible, en lugar de rediseñar el problema desde la raíz.

Reunionitis: el síntoma de una enfermedad más profunda

Aquí es donde el asunto deja de ser una cuestión de calendario y se convierte en una cuestión de biología.

El Work Trend Index 2025 de Microsoft mide algo que casi ninguna dirección se plantea: cuántas veces al día se interrumpe de verdad la atención de una persona. La respuesta es hasta 275 interrupciones diarias, una cada 2 minutos entre reuniones, correos y mensajes de chat. El 80% de los empleados admite no tener tiempo ni energía suficiente para hacer trabajo de fondo, ese en el que de verdad se piensan las decisiones que luego se ejecutan.

Esto es neuro-productividad básica, y las empresas la ignoran. Un cerebro humano necesita entre 15 y 20 minutos para recuperar el nivel de concentración que tenía antes de una interrupción. Si esa interrupción llega cada 2 minutos, el mando intermedio no está trabajando con foco en ningún momento del día. Está sobreviviendo de fragmento en fragmento, tomando decisiones importantes con la mitad de la capacidad cognitiva que tendría si alguien le hubiera dejado pensar 20 minutos seguidos.

.En las formaciones que imparto, cuando le pido a una sala de mandos intermedios que dibuje su agenda de un martes cualquiera, hueco a hueco, casi nadie encuentra un tramo de más de 20 minutos seguidos sin una notificación, una reunión o una llamada de por medio. Llevan años llamándolo «estar muy liado» sin haber puesto nunca esa liada delante de sus propios ojos.

Un mando intermedio que salta de reunión en reunión durante 8 horas no ha liderado nada ese día. Ha sobrevivido a su propia agenda.

Por qué nadie cancela la reunión que sabe que sobra

Si el 71% de los directivos admite que sus reuniones son improductivas, la pregunta obligada es por qué siguen ahí, semana tras semana, sin que nadie las quite del calendario.

La respuesta se llama status. En muchas empresas, estar invitado a una reunión sigue siendo la prueba visible de que importas, y no estarlo se interpreta como una señal de que has perdido peso en la conversación. Convocar una reunión, aunque no aporte nada, es una forma barata de ejercer control. Cancelarla es, para quien la convocó, reconocer en público que quizás nunca hizo falta.

Esta dinámica es puro egosistema. La reunión deja de ser una herramienta para tomar decisiones y se convierte en un escenario donde alguien necesita verse a sí mismo dirigiendo, delante de una audiencia que muchas veces solo está ahí porque decir que no tiene un coste político que nadie quiere pagar. El mando intermedio, atrapado en el medio, no puede permitirse ni convocar de menos ni asistir de menos. Se queda, calla, y su agenda sigue creciendo.

Con el tiempo, ese mismo mando intermedio deja de liderar y se convierte en lo que llamamos el mando apagafuegos: alguien que gestiona urgencias de reunión en reunión, sin espacio para anticiparse a nada. No nace de su carácter ni de su falta de ambición, nace de una agenda diseñada para que nunca le sobre un minuto para pensar antes de actuar.

Lo que pasa cuando alguien se atreve a cortar

Aquí está la parte que debería estar en la mesa de todos los comités de dirección y casi nunca llega.

Cuando distintas organizaciones se han atrevido a recortar su carga de reuniones en un 40%, los resultados no han sido ambiguos. La productividad de los equipos subió un 71%. La satisfacción laboral subió un 52%. El compromiso mejoró, el estrés bajó, y la microgestión se redujo. No hizo falta ningún taller de motivación. Hizo falta borrar reuniones del calendario y confiar en que el trabajo avanza solo cuando se le deja espacio para respirar.

El mecanismo no tiene ningún misterio. Cuando una organización obliga a que cada reunión tenga un objetivo escrito antes de convocarse, y a que quien la convoca justifique por qué necesita a cada persona invitada, la mitad de las reuniones sencillamente dejan de proponerse. No hace falta prohibir nada. Basta con pedir una razón.

El buenismo corporativo prefiere resolver esto con una política de «viernes sin reuniones» que se salta a la primera urgencia. El liderazgo humanista lo resuelve preguntando, reunión por reunión, si de verdad hace falta que exista, y teniendo el criterio para eliminarla cuando la respuesta es no. Entre las dos opciones, lo que marca la diferencia es la valentía para llevarlo a la práctica.

Tres preguntas antes de seguir leyendo

Si formas parte de un comité de dirección, háztelas a ti mismo. Si lideras el área de personas, llévalas a la próxima reunión de equipo ejecutivo, si es que consigues encontrar un hueco libre en la agenda de todos.

¿Cuántas horas a la semana pasan tus mandos intermedios en reuniones donde ni deciden ni aportan, solo escuchan por si acaso? Ese número, multiplicado por su salario y por las decisiones de liderazgo que no están tomando mientras tanto, es el coste exacto que nadie ha calculado todavía.

¿Sabes qué reuniones de tu empresa siguen existiendo porque nadie se atreve a cancelarlas, más que porque de verdad aporten algo? Casi todas las organizaciones tienen al menos una así. La pregunta es si alguien tiene el criterio, y el permiso, para eliminarla.

¿Qué te va a costar más este trimestre? ¿Auditar tu calendario colectivo y quitar lo que sobra, o seguir preguntándote por qué tus mandos intermedios no tienen tiempo para las conversaciones que de verdad mueven el negocio? Haz el cálculo con el 71% de productividad ganada delante. La respuesta suele doler bastante menos que el resultado de no hacer nada.

¿Hora de actuar?

Si te has reconocido en el mando intermedio que termina la jornada sin haber tenido ni un solo hueco para pensar, o en la dirección que sospecha que media plantilla vive saltando de pantalla en pantalla sin producir nada de valor, esto no se arregla con una política de reuniones cortas de 15 minutos que nadie respeta a la tercera semana.

Cada semana estreno un vídeo nuevo en mi canal de YouTube, @jalemany, donde cogemos un dolor concreto de los mandos intermedios y lo desmontamos con una herramienta práctica que te puedes llevar el mismo día. Esta semana le toca a la reunionitis: cómo auditar tu calendario en 20 minutos y qué preguntas hacerte antes de convocar la próxima. 7 minutos, igual que esta newsletter, para que salgas con algo que aplicar y no solo con otra idea más para la lista.

Ninguna empresa te va a devolver las horas que perdiste esta semana en reuniones que sobraban. Pero sí puedes decidir, desde la próxima convocatoria, cuántas de las que vienen vas a dejar entrar en tu agenda.