Cuando le preguntas a un mando intermedio cuál es su nivel de inteligencia emocional, el 95% te responden que entre bueno y muy bueno. Generalmente, la opinión de sus equipos es algo distinta. En los talleres lo pregunto a menudo y los argumentos son casi siempre los mismos: que tiene carácter, que exige porque le importa y que su gente lo entiende. Esa nota se la pone quien levanta la voz, y quien la recibe tiene su propia versión, que casi nunca llega arriba, porque nadie se juega el puesto para contarle a su jefe que le habla mal. Así se instala el analfabetismo emocional en una organización: con gente que se cree alfabetizada y un entorno que tiene todos los incentivos para no sacarla del error.
Uno de los problemas más comunes de los mandos intermedios es que pierden las formas en el momento en que su equipo más necesita que las conserven. Pasa cuando aprieta el cierre de trimestre, cuando el director general pide un informe para ayer o cuando un cliente amenaza con irse, y pasa en empresas de todos los tamaños y sectores, con jefes que el resto del año son personas razonables y hasta simpáticas. La escena dura 30 segundos y el equipo la recuerda durante meses, a veces, incluso años.
Seguro que la has vivido desde algún lado de la mesa. Llevas una semana horrible, son las 7 de la tarde y alguien de tu equipo entra a preguntarte una duda que ya le habías resuelto hace unos días. Contestas con un tono que no le pondrías a un proveedor, delante de otras 3 personas, y en cuanto sale por la puerta ya sabes que te has pasado. Al día siguiente no dices nada, porque el día siguiente trae sus propios fuegos, y das el asunto por cerrado. Tu equipo no lo da por cerrado. Esa persona tardará semanas en volver a tu despacho con una duda, y cuando lo haga traerá la pregunta tan masticada que ya no te servirá de nada.
Perder las formas tiene muchas versiones y el grito es solo la más visible. Está la ironía delante de todos, el correo de reproche con medio departamento en copia, el portazo, el «ya lo hago yo» con cara de fastidio o el castigo de dejar de dirigirle la palabra a alguien durante 2 días. Todas descargan en otro la tensión que el jefe no ha sabido gestionar, y todas enseñan al equipo la misma lección: con esta persona es mejor no traer malas noticias, y si no queda más remedio, traerlas lo más tarde posible.
La posición del mando intermedio es la más expuesta a este problema por una cuestión de diseño. Recibe a la vez la presión del comité de dirección, la de sus pares y la de su equipo, y no tiene el margen de decisión de los de arriba ni la posibilidad de desentenderse que tienen los de abajo. Pasa más de la mitad de la jornada apagando fuegos, entre plazos, informes y peticiones de clientes y del propio equipo, es decir, con el cerebro en modo emergencia buena parte del día. Y un cerebro en modo emergencia tiene muy poco freno.
Hay 3 razones que explican por qué se pierden las formas con tanta facilidad en esa posición. La primera es biológica. Con el cortisol alto durante horas, la amígdala, que es la central de alarmas del cerebro, se dispara con muy poco, y la corteza prefrontal, que es la que pone el freno, llega tarde. No hace falta un insulto para perder las formas: basta un tono, un suspiro delante de todos o una respuesta seca en el chat del equipo. La segunda razón tiene que ver con el poder. Dacher Keltner, psicólogo de la Universidad de Berkeley, lleva años estudiando lo que él llama la paradoja del poder: llegamos a posiciones de responsabilidad gracias a la empatía y a la capacidad de leer a los demás, y una vez arriba esa capacidad se va desgastando, de manera que cuanto más mandamos, menos atención prestamos a cómo le sienta a la gente lo que hacemos.
La tercera razón es cultural, y es la que más cuesta cambiar. En muchas empresas, perder las formas se lee como carácter, como ganas o como exigencia. Al jefe que da un golpe en la mesa se le llama intenso, y al que pregunta antes de juzgar se le llama blando. Cuando la organización premia así, el mensaje que recibe el mando intermedio es que la agresividad tiene recompensa, y lo aprende rápido, porque es listo y quiere seguir creciendo. A partir de ahí el problema ya es tanto suyo como del sistema que lo promociona, y señalar solo a la persona sirve de bien poco.
Lo digo con conocimiento de causa y sin ningún púlpito. Durante los 21 años que pasé como mando intermedio y ejecutivo fui un analfabeto emocional con cargo, y no lo sabía. Perdí las formas más veces de las que me gustaría recordar, y no lo pagué yo solo: lo pagaron mis equipos. Los que hemos dirigido gente desde esa posición tenemos que asumir que una parte de la cultura que hoy criticamos la construimos nosotros, a base de broncas que entonces llamábamos exigencia y que nadie se atrevía a llamar por su nombre.
Lo paga, en primer lugar, la persona que recibe el golpe. Christine Porath, profesora de la Universidad de Georgetown, y Christine Pearson preguntaron a 800 profesionales de 17 sectores qué habían hecho después de recibir un trato grosero en el trabajo. El 48% redujo de forma intencionada su esfuerzo, el 80% perdió horas de trabajo dándole vueltas al incidente y el 63% perdió tiempo esquivando a quien le había faltado al respeto. El jefe que pierde las formas para que algo salga antes consigue lo contrario: gente pensando en él en lugar de pensar en el trabajo.
Lo paga el equipo entero, aunque no estuviera en la sala. Una bronca delante de 3 personas llega a 15 antes de la hora de comer, y cada una de esas 15 toma nota de lo que pasa en este equipo cuando alguien trae un problema. La consecuencia es que los problemas dejan de subir cuando todavía son pequeños y suben cuando ya no tienen arreglo, con el jefe preguntándose por qué siempre se entera el último de lo que pasa en su propia área.
Lo paga el cliente, aunque nunca vea la escena. En ese mismo estudio, 1 de cada 4 personas reconoció que había descargado su frustración con los clientes. El trato que recibe tu gente en el pasillo acaba siendo el trato que recibe tu cliente al teléfono, con unos días de retraso y sin que nadie haga la conexión entre una cosa y la otra.
Lo paga la empresa con la gente que se va. El 12% de los encuestados por Porath y Pearson dejó su trabajo por ese trato, y quien se va no suele ser el que menos opciones tiene en el mercado. Se van primero los buenos, los que pueden elegir, y se quedan los que han aprendido a agachar la cabeza y a hacer lo justo para que no les caiga otra bronca.
Y lo pagas tú. Cada vez que pierdes las formas gastas confianza que tardaste meses en ganar, y el cortisol que te llevó a perderlas no se va con la bronca: te lo llevas a casa, a la cena y a la almohada. El jefe que vive en modo emergencia suele ser el primero en romperse, aunque sea el último en darse cuenta.
La autorregulación se entrena, igual que se entrena cualquier otra habilidad de dirección. No depende del carácter con el que naciste, depende de lo que haces cada día cuando sube la presión, y hay 4 hábitos que funcionan. La primera herramienta es la respiración profunda, que actúa como el freno de mano del sistema nervioso: al bajar el diafragma estimulas el nervio vago y activas el sistema parasimpático, el que contrarresta la respuesta de lucha o huida. La segunda es ponerle nombre a lo que sientes. Matthew Lieberman y su equipo de la Universidad de California en Los Ángeles lo comprobaron con resonancia magnética en 2007: cuando las personas etiquetaban con palabras la emoción de una cara, la actividad de la amígdala bajaba y se activaba una zona de la corteza prefrontal que hace de freno. Decirte «esto es rabia» o «esto es miedo a quedar mal delante del director» ya le quita fuerza a la reacción.
La tercera es tomar notas a mano mientras escuchas, con papel y bolígrafo, para escribir lo que estás entendiendo y no lo que vas a contestar. La cuarta es llevar un diario emocional: anotar cuándo has perdido las formas, qué lo provocó, cómo reaccionaste y qué harás distinto la próxima vez. Al cabo de unas semanas aparece el patrón de personas, horas y situaciones que te sacan de quicio, y con ese patrón delante es mucho más fácil anticiparte antes de que la tensión llegue al equipo.
Te lo explico con más detalle, y con ejercicios para empezar mañana mismo, en el vídeo que te comparto aquí abajo.
Ahora bien, ningún vídeo cambia a quien no quiere cambiar. Los mandos intermedios que mejoran su autorregulación lo consiguen con método, con práctica semanal y con alguien que les señale lo que ellos no ven de sí mismos. Leer un artículo un domingo ayuda a darse cuenta, y poco más. ¿Cuántas veces has perdido las formas este último mes, y cuántas de ellas te las ha señalado alguien de tu equipo?
Por eso el programa Human Leadership de la Business Humanizers Academy empieza por ahí. Su primer curso, Autoliderazgo, trabaja durante 8 módulos lo que has leído hoy: el desarrollo de la inteligencia emocional, la empatía y la escucha activa, las estrategias de autorreflexión, los 8 sesgos del líder, el ego como enemigo, los métodos para el pensamiento crítico y la transformación de hábitos. Va primero porque es muy difícil dirigir a un equipo cuando no sabes dirigirte a ti mismo en el momento en que aprieta la presión.
Después vienen Liderando equipos de alto rendimiento y Liderando recursos y resultados: 3 cursos, 24 módulos y 120 horas en 6 meses a tu ritmo, con 3 mentorías grupales en directo conmigo, el Kit del Mando Intermedio con más de 20 herramientas y acceso de por vida a la Comunidad Humanizers. La 5ª edición arranca el viernes 30 de octubre y la matrícula se cierra ese mismo día. Son 785 euros.
5ª edición del programa Human Leadership. Empieza por el curso de Autoliderazgo. Arranca el viernes 30 de octubre, y ese mismo día se cierra la matrícula.
Un abrazo y feliz domingo.
Jordi Alemany
www.humanizersacademy.com
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www.mimentoria.net