La mayoría de las empresas del mundo hoy no tiene ni idea de qué variables van a definir su futuro en los próximos cinco años. Y, hasta cierto punto, es lo normal. Estamos en un momento de máxima incertidumbre en muchos aspectos que impactan el futuro de las empresas, especialmente en el geopolítico.
El problema es que sus ejecutivos siguen tomando decisiones críticas convencidos de que conocen la realidad en la que están operando.
Me explico, en los últimos tres años cada vez son más las empresas que han decidido invertir en la implantación de herramientas IA. Nunca se había invertido tanto dinero en tecnología como se está invirtiendo actualmente. Sin embargo, nunca se había conseguido tan poca mejora tangible, ni en términos de ROI, ni en satisfacción del cliente.
No lo digo yo. El MIT publicó en 2025 un informe titulado The GenAI Divide: State of AI in Business, después de analizar 300 implantaciones de IA generativa en empresas, entrevistar a 52 directivos y encuestar a 153 ejecutivos. El resultado: el 95% de esos proyectos no había producido ninguna mejora medible en la cuenta de resultados. Ninguna. Y hablamos de entre 30.000 y 40.000 millones de dólares gastados. Y digo gastados porque con esos resultados no podemos considerarlo inversión.
Con el cliente pasa algo parecido. Forrester midió ese mismo año la percepción de más de 275.000 clientes sobre 469 marcas, en 12 sectores y 13 países. El 21% de esas marcas empeoró su calidad de experiencia. Solo mejoró el 6%.
Nunca tanta tecnología «presuntamente» orientada al cliente había servido para tan poco.
Y ojo, que mi argumento no va contra la inteligencia artificial. Yo la uso todos los días y me parece espectacular lo que algunas herramientas hacen hoy en día, y no puedo ni imaginar lo que muy pronto van a poder hacer. El problema no es de tecnología, sino de mentalidad. El problema es no entender que la IA no es como implantar el MS Office, o una nueva actualización en el ERP.
El problema con la IA es que exige transformar el modelo de negocio de arriba abajo, y para ello, previamente, tenemos que transformar liderazgo, cultura y modelo organizacional. ¡Ahí es nada!
En este número de In 7 Minutes vamos a desgranar las razones por las que 7 de cada 10 empresas están tirando el dinero con la IA. Y como siempre, antes de cerrar, te dejaré algunas recomendaciones para evitar quemar todos esos billetes.
Te lo cuento en 7 minutos. ¿Me acompañas?
La han desplegado como quien reparte licencias
BCG lo resume en una proporción que debería estar colgada en la pared de todas las salas de reuniones de la alta dirección del mundo: 10, 20, 70.
Un 10% del esfuerzo de una implantación de IA está en los algoritmos. Un 20% está en la tecnología y los datos. Y el 70% restante está en las personas y en los procesos. La mayoría de las empresas ha volcado el 100% de su energía en el primer 30%.
Hablan con el proveedor de software de turno. Le preguntan por la IA. El comercial les organiza una demo. Les vuelan la cabeza con lo que las funcionalidades IA que han incorporado pueden hacer por ellos y sus equipos. Se presenta el presupuesto. El comité lo aprueba. Compran licencias. Montan un piloto. Nombran a un responsable de IA, casi siempre alguien de sistemas o de innovación, y mandan un correo a la plantilla anunciando que a partir del lunes todo el mundo tiene acceso a la herramienta. No sin antes haberse asegurado de redactar un código de conducta y uso ético de la IA, que incluye todo lo que está prohibido hacer mientras usas la IA corporativa.
Con suerte, hay una sesión formativa de noventa minutos grabada en Teams que verá un 0,2% de la plantilla.
Y ya está. Eso es todo.
El resto de la casa sigue exactamente igual. La misma mentalidad a nivel ejecutivo, los mismos procesos y cargas de trabajo, los mismos siete niveles de aprobación para gastar 300 euros. Has metido una tecnología de 2026 dentro de un modelo organizacional de 1998 y esperas que, por arte de magia, la productividad mejore y la rentabilidad crezca un 2%.
Si eres CEO, director general o formas parte de algún equipo ejecutivo y me estás leyendo, hazte estas seis preguntas, por favor:
- Desde que implantasteis la IA, ¿qué habéis dejado de hacer?
- ¿Qué proceso habéis eliminado?
- ¿Qué reunión ha desaparecido del calendario?
- ¿Qué decisión se toma hoy dos niveles más abajo del organigrama que hace un año?
- ¿Cuánto ha mejorado el bienestar de los empleados?
- ¿Cuántas descripciones de puesto habéis actualizado?
Si la respuesta a las seis es «ninguna», lamento decirte que, no solo estáis quemando billetes sin sentido, también estáis acelerando el malestar de empleados y clientes. Con lo que eso conlleva.
O peor aún. Ethan Mollick, profesor de Wharton, lleva tiempo describiendo un fenómeno al que llama los «cyborgs secretos». Gente que ya ha descubierto cómo usar la IA para hacer su trabajo en la mitad de tiempo, y que no se lo cuenta a nadie. Ni a su responsable, ni a sus compañeros.
¿Por qué se lo callan? Porque han hecho el cálculo antes que su comité de dirección. Si lo cuentan, lo que reciben a cambio es más carga de trabajo, la sospecha de que su puesto sobra, o una política interna que les prohíbe seguir haciéndolo.
Fíjate en la paradoja. La compañía se gasta millones en una herramienta que no le devuelve nada, mientras su propia gente ya ha encontrado el retorno y tiene todos los incentivos para no compartirlo.
Eso es cultura, y la cultura la define la mentalidad de los que lideran la empresa.
Entonces, ¿por dónde se empieza?
Te dije al principio que no te iba a dejar solo con el diagnóstico. Aquí van cuatro recomendaciones, en el orden en el que yo las trabajaría. Ninguna de las cuatro se resuelve comprando nada.
1. Antes de comprar otra licencia, mira qué mix de perfiles tienes en la zona media del organigrama
La estrategia se decide arriba y se ejecuta abajo, pero se traduce en el medio del organigrama. En esa franja donde «se cuecen las habichuelas», la de los mandos intermedios, es donde tu inversión en IA se convierte en resultados o en resistencia.
Y ahí la mayoría de las empresas navega a ciegas. Saben cuántos mandos tienen. No tienen ni idea de cómo lidera cada uno de ellos, ni mucho menos, de cómo impacta el mix de perfiles de líder.
Por eso desarrollé la metodología FAUNA, que clasifica comportamientos de liderazgo en cuatro perfiles: Jaguar, Orangután, Camaleón y Cocodrilo. Nunca como etiqueta que marca a una persona de por vida, siempre como fotografía de cómo se está comportando hoy, en este contexto y con esta presión encima. El número de cada uno de ellos determina el éxito o el fracaso estratégico.
Te explico el método FAUNA en este vídeo:
Porque un Jaguar con una herramienta IA que multiplica su velocidad atropella al equipo el doble de rápido. Un Cocodrilo la usará para acumular información y esperar su momento. Y un Camaleón hará exactamente lo que crea que se espera de él, que suele ser fingir que la usa.
La misma tecnología, cuatro comportamientos distintos y cuatro resultados distintos. Si no sabes con cuál juegas, estás apostando a ciegas. Y si quieres saber qué perfil FAUNA eres tú, puedes hacer el test FAUNA aquí.
2. Autoliderazgo antes que herramientas
Un mando intermedio que no es capaz de autorregularse emocionalmente en situaciones de estrés es una bomba de relojería para la motivación y el compromiso del equipo. Se ahoga, salta, explota y salpica.
Antes de cascadear un plan de implantación de IA a tus mandos intermedios y pedirles que lideren un cambio de modelo, hay que dotarles con la capacidad de liderarse a sí mismos. El coste de saltarte este paso es mucho más alto de lo que crees y se refleja en bajas, rotación voluntaria, conflictos, retrasos en los proyectos y, por ende, en la cuenta de resultados.
3. Forma a tus mandos intermedios en el liderazgo de equipos centauro
Esto es nuevo y casi nadie está formando en estas habilidades. Liderar un equipo centauro significa saber repartir el trabajo entre personas e IA, y sobre todo saber dónde está la frontera de cada tarea.
Significa también crear las condiciones para que tus «cyborgs secretos» salgan a la luz. Es más, para convertirlos en «superusers» y que contribuyan con lo que saben, en lugar de usarlo para «escaquearse» mientras parasitan tu organización y retiran un salario cada mes que les financia sus proyectos personales.
Y eso pasa por un cambio en las políticas de incentivos y en el diseño de objetivos: hay que comenzar a premiar al que más contribuya para que la organización crezca… y también hay que gestionar a los parásitos.
Mientras el incentivo siga siendo callarse, se van a callar. Y harán bien.
4. Pensamiento sistémico, o seguirás optimizando trozos
La trampa más habitual en la que caen las empresas con cada implantación tecnológica es medir por departamento. Compras eficiencia en atención al cliente y trasladas el atasco a facturación. Aceleras ventas y revientas a operaciones.
Formar en pensamiento sistémico significa enseñar a tus mandos a ver la organización entera cuando toman una decisión que parece local. Y significa cambiar los indicadores: menos métricas de salida individual, más indicadores de cómo se comporta el sistema completo.
Sin eso, cada mejora que consigas en un área te la vas a encontrar convertida en problema tres puertas más allá.
Estas cuatro cosas son, exactamente, lo que trabajamos en el Programa Human Leadership de la Business Humanizers Academy. Autoliderazgo, liderazgo de equipos y liderazgo de recursos y resultados, con la IA tratada como lo que es, un copiloto del directivo que hay que aprender a manejar.
Si lideras el área de RR.HH. o si ocupas una posición ejecutiva, y tienes mandos intermedios a los que estás pidiendo que hagan funcionar la inversión en tecnología sin haberles dado la formación adecuada en este triple foco del liderazgo: autoliderazgo, liderazgo de equipos centauro y liderazgo sistémico, entra ahora mismo a humanizersacademy.com y echa un vistazo a nuestro programa Human Leadership.
Y si eres un mando intermedio al que su empresa no le paga la formación, pero le interesa desarrollar esos 3 focos del liderazgo por interés propio, tenemos matrícula abierta para la 5ª edición del programa para profesionales que arranca el 30 de octubre. Puedes matricularte AQUÍ.
Porque, implantar IA sin entender previamente:
- Quién habita en la capa media de la empresa.
- Qué perfiles de liderazgo tienen.
- Cómo se encuentran ellos y sus equipos.
- Y sin dotarles con el conocimiento y herramientas para que mejoren su autoliderazgo y su capacidad para gestionar equipos.
Es como regar una planta de plástico. O dicho de otra manera, es la manera más fácil de destruir, tanto la moral de los equipos, como la última línea de tu pérdidas y ganancias.
Ahí te lo dejo, para que, si estás en esas, le des una vuelta y tomes las decisiones en el orden correcto.
Un abrazo y feliz domingo.
Jordi Alemany
Fundador Human Leadership Hub & Humanizers Academy
¿Tienes mandos intermedios a los que estás pidiendo que hagan funcionar tu inversión en IA sin haberles dado ninguna herramienta nueva de liderazgo?