Gallup lo ha medido con una precisión que debería doler a cualquier equipo ejecutivo: las empresas eligen mal a su próximo mando intermedio el 82% de las veces. No hablamos de un error puntual de un responsable de RR.HH. con prisa. Hablamos de 8 de cada 10 decisiones de ascenso que colocan a la persona equivocada al frente de un equipo.
El motivo no es mala fe. Es que casi ninguna organización diagnostica antes de decidir. Asciende al que más vende, al que más produce, al que lleva más años en el puesto sin protestar. Y confunde eso con la capacidad de liderar personas, que es una habilidad completamente distinta y que casi nunca se ha puesto a prueba antes del ascenso.
Un estudio de Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue, publicado en 2019 en la Quarterly Journal of Economics, lo confirmó con datos de 131 empresas y miles de comerciales. Cuanto mejor era el desempeño de ventas de una persona, más probabilidades tenía de ser ascendida a mando intermedio. Y cuanto más la ascendían por ese motivo, peor rendía después su equipo bajo su gestión. La empresa premiaba el talento equivocado y pagaba la factura durante años.
Gallup añade el resto de la ecuación. El mando intermedio explica hasta el 70% de la varianza en el compromiso de un equipo. Y cuando una organización acierta al elegir por talento en lugar de por antigüedad o simpatía, la productividad sube un 22% y la rentabilidad un 48%. No es una cifra de RR.HH. Es una cifra de cuenta de resultados, y se decide, sin que nadie lo note, en cada ascenso mal hecho.
Y sin embargo, si le preguntas a la alta dirección de la mayoría de empresas cuántos de sus mandos intermedios tienen de verdad la energía y la experiencia adecuadas para liderar, y cuántos llevan años ocupando el puesto por inercia, la respuesta casi siempre es la misma cara de duda. Lo intuyen. Nadie lo ha puesto nunca sobre una matriz.
En este número de In 7 Minutes vamos a hablar del método FAUNA, la herramienta de diagnóstico que utilizo con direcciones de RR.HH. y equipos ejecutivos para responder exactamente a esa pregunta. Vamos a ver por qué diagnosticar es el paso que casi todas las empresas se saltan antes de decidir quién lidera, muy lejos de ser un lujo de consultora. Vamos a desplegar la matriz completa, con sus dos ejes y sus 4 perfiles. Y vamos a hablar de lo que pasa en una sala de dirección cuando, por fin, alguien pone nombres y apellidos encima de esa matriz.
Te lo cuento en 7 minutos. ¿Me acompañas?
Por qué diagnosticar no es opcional
Empecemos por la pregunta que casi ningún equipo ejecutivo se hace antes de firmar un ascenso: ¿en qué te basas para decidir que esta persona va a saber liderar a un equipo? La respuesta casi siempre es una mezcla de simpatía, antigüedad y resultados individuales. Ninguna de las tres variables predice si alguien sabe liderar bajo presión, dar una conversación difícil sin evitarla, o transmitir seguridad cuando todo se complica alrededor.
Diagnosticar antes de decidir no es un capricho metodológico. Es la única forma de evitar lo que confirmó el estudio de Benson, Li y Shue: promocionar por el motivo equivocado y pagarlo, en productividad y en rotación, durante los años siguientes. Y aquí conviene ser preciso: no se trata de dejar de ascender a los mejores. Se trata de dejar de confundir «el mejor en su puesto actual» con «el mejor para el puesto que viene».
Ascender al mejor vendedor y esperar que se convierta en el mejor líder es como fichar al mejor delantero para que sea el árbitro del partido.
La matriz: dos preguntas, cuatro especies
La herramienta que utilizamos en Human Leadership Hub para hacer ese diagnóstico se llama FAUNA, y funciona cruzando dos variables tan simples como reveladoras. La primera es la curiosidad: si la persona sigue teniendo ganas de aprender, cuestionar y evolucionar, o si ya se ha apagado por dentro. La segunda es la antigüedad en el cargo: si todavía está en proceso de adaptación o si lleva tantos años en el puesto que ya forma parte del mobiliario.
De ese cruce salen 4 perfiles que concentran, en mi experiencia formando a más de 25.000 mandos intermedios en 20 países, a la inmensa mayoría de los casos. Lo importante no es memorizar sus nombres. Es entender que cada uno exige una intervención distinta, y que tratarlos a todos con la misma política de desarrollo es la razón por la que tantos programas de liderazgo fracasan sin que nadie entienda por qué.
Las cuatro especies de tu capa media
Los jaguares tienen alta curiosidad y poca antigüedad. Acaban de llegar, tienen hambre, y todavía creen en las promesas que les hicieron al aceptar el puesto. Detectan incoherencias al instante y no necesitan discursos para inspirar a su equipo. El riesgo es que, si nadie les da espacio para proponer, se marchan, o peor, se apagan por dentro hasta convertirse en camaleones.
Los orangutanes inquietos combinan alta curiosidad con mucha antigüedad. Han visto pasar fusiones, cambios de dirección y planes estratégicos con nombres que ya nadie recuerda, y aun así siguen haciendo preguntas. Son referentes naturales y equilibran el ímpetu de los más jóvenes con perspectiva. El riesgo es ningunearlos. Si sienten que su experiencia no cuenta, se frustran, y esa frustración se contagia a quienes los admiran.
Los cocodrilos del estanque tienen poca curiosidad y mucha antigüedad. Lo han resistido todo, no discuten, no desafían, y tampoco hacen avanzar nada. Conocen cada rincón del sistema y saben ralentizar cualquier proyecto sin levantar sospechas. Su apatía se transmite como una gripe de oficina, y la intervención casi nunca es formativa. Es una decisión directiva.
Los camaleones funcionales tienen poca curiosidad y poca antigüedad. No destacan, no retan, no proponen, pero cumplen. Absorben la cultura que les rodea como una esponja: si aterrizan junto a un buen mentor, crecen, y si aterrizan en un entorno mediocre, se adaptan a la mediocridad sin darse cuenta. Son el reflejo más fiel del clima verdadero de un equipo, para bien y para mal.
Un cocodrilo del estanque no necesita levantar la voz para frenarte. Le basta con no moverse.
¿Qué cambia tras implantar FAUNA?
Cuando llevo esta matriz a una sala de dirección, pasa siempre lo mismo. Alguien mira los 4 perfiles, mira a su equipo, y dice la frase que abre la puerta de verdad: «vale, esto somos nosotros, ¿qué hacemos?». No hace falta convencer a nadie de que el modelo es preciso. Se reconocen solos.
Lo primero que cambia es lo táctico y lo operativo. Dejas de mover personas de sitio por intuición y empiezas a asignar mentoring, formación o salida según lo que ese perfil necesita en cada caso. Un jaguar sin espacio para proponer no se gestiona igual que un cocodrilo que lleva 10 años bloqueando el mismo proyecto, y confundir ambos casos explica por qué tantos programas de desarrollo se quedan cortos.
Lo segundo es la agilidad estratégica. Cuando sabes qué proporción de tu capa media son jaguares, orangutanes, cocodrilos o camaleones, decides más rápido: a quién subir, a quién emparejar con quién, qué puesto no puedes permitirte dejar en manos de la persona equivocada un trimestre más. Dejas de improvisar reorganizaciones y empiezas a diseñarlas.
Lo tercero es el clima y el bienestar. Cuando la gente ve que su jefe directo por fin encaja con lo que necesita el equipo, deja de contar los días para irse, y las bajas por agotamiento se reducen. No hace falta una encuesta para notarlo. Se nota en el pasillo.
Pero lo que de verdad cambia es la cultura. Cuando una compañía diagnostica, protege y desarrolla la fauna de su capa media en lugar de dejarla a su suerte, el resto de la organización lo nota, aunque nadie lo anuncie en una circular. La gente entiende que esa zona del organigrama importa lo suficiente como para no dejar que se convierta en un estanque donde solo sobreviven los cocodrilos. Y eso retiene a los jaguares y activa a los orangutanes mejor que cualquier discurso de cultura corporativa.
He visto direcciones de RR.HH. convencidas de tener un problema generalizado de bajo compromiso, cuando en la práctica tenían 3 cocodrilos ocupando puestos clave que estaban contaminando a equipos enteros con su actitud. El diagnóstico cambió la conversación de raíz: dejaron de preguntarse «cómo motivamos a toda la plantilla» y pasaron a preguntarse «qué hacemos con estas 3 personas concretas».
Tres preguntas antes de seguir leyendo
Si formas parte de un equipo ejecutivo, háztelas a ti mismo. Si lideras el área de personas, llévalas a la próxima reunión con dirección general.
¿Sabes qué proporción de tu capa media son jaguares, orangutanes, cocodrilos o camaleones, o solo tienes una sensación difusa de «quién rinde bien» y «quién da problemas»? Esa diferencia es la que separa a una organización atrapada en el caos, la conflictividad y la mediocridad, donde el talento no quiere quedarse por mucho que ofrezcas sobre el papel, de una organización atractiva para el talento, innovadora y con agilidad estratégica.
¿A cuántos buenos técnicos vamos a seguir convirtiendo en pésimos jefes?
¿Cuánto nos está costando ascender a gente sin las habilidades necesarias para liderarse a sí mismos y liderar a sus equipos?
¿Hora de actuar?
Si lo que te he contado hoy te resuena, bien porque eres responsable del área de RR.HH., o bien como ejecutivo, te invito a echar un vistazo a la serie de vídeos del método FAUNA en mi canal de YouTube. He creado una serie de vídeos cortos, donde en apenas 7 minutos te explico cómo se construye la matriz paso a paso, y cómo leer a cada uno de los 4 perfiles, con sus rasgos, amenazas y oportunidades.
Puedes verlo aquí: El Método FAUNA, explicado paso a paso. 7 minutos, igual que esta newsletter, para que salgas con una herramienta que puedas aplicar el mismo día. Y si te sirve, suscríbete al canal, @jalemany: cada semana subo un vídeo nuevo con un dolor concreto de los mandos intermedios y una herramienta práctica para resolverlo.
Puedes seguir ascendiendo a la persona equivocada 8 de cada 10 veces, o puedes empezar a diagnosticar antes de decidir. La matriz ya existe. Lo único que falta es que alguien se atreva a mirarla de frente.